كيف يمكن، وول مارت ، النفوذ الأسهم خيارات لموازنة إلى الموظف التعويض

خيار الموظفين - إسو كسر خيار الموظفين الأسهم - الموظفين إسو عادة يجب الانتظار لفترة محددة للاستحقاق لتمرير قبل أن يتمكنوا من ممارسة الخيار وشراء أسهم الشركة، لأن الفكرة وراء خيارات الأسهم هو مواءمة الحوافز بين الموظفين والمساهمين من شركة. المساهمين يريدون أن نرى زيادة سعر السهم، وبالتالي مكافأة الموظفين كما ارتفع سعر السهم مع مرور الوقت يضمن أن الجميع لديه نفس الأهداف في الاعتبار. كيف تعمل اتفاقية خيار الأسهم افترض أن المدير يمنح خيارات الأسهم، واتفاقية الخيار تسمح للمدير بشراء 1،000 سهم من أسهم الشركة بسعر الإضراب، أو سعر ممارسة، من 50 للسهم الواحد. 500 سهم من إجمالي الأرباح بعد عامين، و 500 سهم المتبقية في نهاية ثلاث سنوات. ويشير الاستحقاق إلى اكتساب الموظف للخيارات، ويحفز العامل على البقاء مع الشركة إلى أن تستفيد الخيارات. أمثلة على خيار الأسهم ممارسة باستخدام نفس المثال، نفترض أن سعر السهم يزيد إلى 70 بعد عامين، وهو أعلى من سعر ممارسة خيارات الأسهم. ويمكن للمدير أن يمارس من خلال شراء 500 سهم مكتسبة إلى 50 سهم، وبيع تلك الأسهم بسعر السوق البالغ 70. وتولد الصفقة ربحا قدره 20 للسهم الواحد، أي ما يعادل 10 آلاف سهم. وتحتفظ الشركة بمدير خبير لمدة سنتين إضافيتين، ويحقق الموظف أرباحا من ممارسة خيار الأسهم. إذا، بدلا من ذلك، سعر السهم ليس فوق سعر ممارسة 50، المدير لا يمارس خيارات الأسهم. بما أن الموظف يمتلك الخيارات ل 500 سهم بعد عامين، قد يكون المدير قادرا على مغادرة الشركة والاحتفاظ بخيارات الأسهم حتى تنتهي صلاحية الخيارات. هذا الترتيب يعطي المدير فرصة للاستفادة من زيادة سعر السهم على الطريق. العوملة في مصروفات الشركة غالبا ما يتم منح المنظمات غير الحكومية من دون أي متطلبات نقدية من الموظف. إذا كان سعر ممارسة 50 للسهم الواحد وسعر السوق هو 70، على سبيل المثال، قد تدفع الشركة ببساطة الموظف الفرق بين السعرين مضروبا في عدد الأسهم خيار الأسهم. إذا تم تعيين 500 سهم، فإن المبلغ المدفوع للموظف هو (20 X 500 سهم)، أو 10،000. وهذا يلغي الحاجة للعامل لشراء الأسهم قبل بيع الأسهم، وهذا الهيكل يجعل الخيارات أكثر قيمة. (إسو) هي نفقات لصاحب العمل، ويتم نشر تكلفة إصدار خيارات الأسهم في بيان دخل الشركة. الملاحظة 20 - خطط الموظفين للادخار والادخار خطط الأسهم (باستثناء خيارات الأسهم) جوائز الأسهم جوائز الأسهم (سا) هي منح تمنح حامل أسهم أسهم مايكروسوفت المشتركة كما سترات الجائزة. وتستثمر الشركة بصفة عامة على مدى فترة خمس سنوات. جوائز األسهم القيادية إن جوائز األسهم القيادية) لساس (هي شكل من أشكال السندات االستثمارية التي يعتمد فيها عدد األسهم في نهاية المطاف على أداء أعمالنا مقابل مقاييس أداء محددة. واستبدلت اتفاقات الخدمات المحلية الجوائز المشتركة لأداء الأداء (سبسا) في السنة المالية 2013. وستستمر الأسهم المصدرة سابقا في إطار برنامج سبسا في الحصول على منح تنازلية بموجب فترة ولايتها الأصلية، وبصفة عامة فترة خدمة متبقية مدتها ثلاث سنوات. ويتم منح عدد أساسي من اتفاقات الخدمات المحلية في كل سنة مالية، وهو ما يمثل فترة أداء المكافآت. بعد نهاية فترة الأداء، يمكن زيادة عدد الأسهم بنسبة 25 إذا تم الوفاء بمقاييس أداء معينة. وسيستحق ربع األسهم الممنوحة سنة واحدة بعد تاريخ المنح. وتستحق الأسهم المتبقية نصف سنوية خلال السنوات الثلاث التالية. خطة الحوافز التنفيذية في إطار خطة الحوافز التنفيذية، تمنح لجنة التعويضات تعويضات تستند إلى الأداء وتشمل كلا من النقدية و ساس إلى المسؤولين التنفيذيين وبعض كبار المديرين التنفيذيين. وبالنسبة للمديرين التنفيذيين، تستند جوائزهم إلى مجموعة حوافز إجمالية تساوي نسبة مئوية من إيرادات التشغيل الموحدة. وبالنسبة للسنوات المالية 2013 و 2012 و 2011، كان المجمع هو 0.35 و 0.3 و 0.25 من إيرادات التشغيل، على التوالي. وقد استقرت الشركة في آب / أغسطس من كل سنة من السنوات الأربع التالية لتاريخ المنح. وسيتم تحديد المكافآت النقدية النهائية بعد كل فترة أداء على أساس أداء الأفراد والأعمال. النشاط بالنسبة لجميع خطط األسهم تم تقدير القيمة العادلة لكل منحة في تاريخ المنح باستخدام االفتراضات التالية: بلغ إجمالي القيمة العادلة في تاريخ االستحقاق لمنح األسهم الممنوحة 2.8 مليار و 2.4 مليار و 1.8 مليار للسنة المالية 2013 و 2012) ، و 2011، على التوالي. خيارات الأسهم حاليا، ونحن منح خيارات الأسهم في المقام الأول بالتزامن مع عمليات الاستحواذ الأعمال. لقد منحنا مليونين وستة ملايين وخيار أسهم صفر بالتزامن مع عمليات الاستحواذ على الأعمال خلال السنوات المالية 2013 و 2012 و 2011 على التوالي. وكان نشاط خيارات أسهم الموظفين خالل عام 2013 كما يلي: في 30 يونيو 2013، تم حجز 191 مليون سهم من أسهمنا المشتركة لإلصدار المستقبلي من خالل الخطة. خطة الادخار لدينا خطة ادخار في الولايات المتحدة التي تؤهل بموجب القسم 401 (ك) من قانون الإيرادات الداخلية، وعدد من خطط الادخار في المواقع الدولية. قد يساهم الموظفون الأمريكيون المشاركون بما يصل إلى 75 من رواتبهم، ولكن ليس أكثر من الحدود القانونية. نحن نساهم بخمسين سنتا لكل دولار يسهم فيه المشارك في هذه الخطة، مع مساهمة قصوى قدرها 3 من أرباح المشاركين. وبلغت المساهمات المطابقة لجميع الخطط 393 مليونا و 373 مليونا و 282 مليونا في السنوات المالية 2013 و 2012 و 2011 على التوالي، وتم تحميلها كمساهمة. وتستثمر المساهمات المتطابقة متناسبة مع المساهمات الطوعية لكل مشارك في خيارات الاستثمار المنصوص عليها في الخطة. تتضمن خيارات الاستثمار في الخطة الأمريكية الأسهم العادية لشركة ميكروسوفت، ولكن لا يلزم استثمار أي مشارك أو مساهماتنا المطابقة في أسهم ميكروسوفت الشائعة. كوبي 2013 ميكروسوفتيمبلويي تعويض الصورة: أولغاليس الموظفين الحصول على تعويض من شركة في مقابل العمل المنجز. في حين أن معظم الناس يعتقدون التعويض والأجور هي نفسها، والحقيقة هي أن التعويض هو أكثر بكثير من مجرد المكافآت النقدية التي يقدمها صاحب العمل. وفقا ل ميلكوفيتش ونيومان في التعويض، هو x0022 أشكال من العائدات المالية والخدمات الملموسة والمزايا التي يحصل عليها الموظفون كجزء من علاقة عمل x0022 عبارة x0022financial returnx0022 يشير إلى المرتب الأساسي الفرد x0027، فضلا عن الحوافز قصيرة وطويلة الأجل. x0022 الخدمات والفوائد المادية 00002 هي أشياء من قبيل التأمين، والإجازات المدفوعة الأجر، والأيام المرضية، وخطط المعاشات التقاعدية، وخصومات الموظفين. ويمكن لممارسات التعويضات التي تقوم بها المنظمة في عام 2007 أن تكون لها آثار بعيدة المدى على ميزتها التنافسية. كما لاحظ خبير التعويض ريتشارد هندرسون، x0022 لتطوير ميزة تنافسية في الاقتصاد العالمي، يجب أن برنامج التعويض للمنظمة دعم تماما الخطط الاستراتيجية والإجراءات للمنظمة. x0022 تكاليف العمالة تؤثر بشكل كبير ميزة تنافسية لأنها تمثل جزءا كبيرا من companyx0027s ميزانية التشغيل. من خلال السيطرة على نحو فعال هذه التكاليف، ويمكن للشركة تحقيق قيادة التكاليف. وتأثير تكاليف العمالة على الميزة التنافسية قوي بوجه خاص في منظمات الخدمات وغيرها كثيفة العمالة حيث ينفق أرباب العمل ما بين 40 و 80 سنتا من كل دولار من العائدات على هذه التكاليف. وهذا يعني أن لكل دولار من الإيرادات المتولدة، قد تصل إلى 80 سنتا تذهب إلى الموظفين الأجور والمزايا. وقد ارتفعت تكاليف التعويض ارتفاعا حادا في السنوات الأخيرة، وذلك أساسا بسبب تصاعد تكاليف الاستحقاقات. وينفق أرباب العمل الآن أكثر من تريليون دولار على استحقاقات الموظفين. وفي عام 2003، أفادت جمعية إدارة الموارد البشرية بأن تكاليف الاستحقاقات بلغت في المتوسط ​​39 في المائة من إجمالي المرتبات في عام 2001، بعد أن كانت 37.5 في المائة في عام 2000. وهذا يعني أن أرباب العمل يقدمون في المتوسط ​​نحو 000 18 منافع لكل موظف سنويا. وكانت أكبر الزيادات في التكاليف هي الفوائد الصحية التي ارتفعت بمعدل 12 في المائة سنويا على مدى السنوات القليلة الماضية. ويجب أن تحتوي المنظمة على هذه التكاليف المتصاعدة إذا ما أريد لها أن تحقق عائدا مناسبا لاستثمارها في الموارد البشرية، وبالتالي الحصول على ميزة تنافسية. وعندما تتصاعد التكاليف المتصلة بالتعويضات، يجب على المنظمة أن تجد طريقة لتعويضها. في الماضي، مرت الشركات على طول هذه الزيادات في التكاليف للعميل في شكل ارتفاع الأسعار. ومع ذلك، تجد معظم الشركات الأمريكية الآن من الصعب جدا رفع الأسعار. وهكذا، وبغية البقاء قادرة على المنافسة في ضوء المنافسة المحلية والأجنبية الشرسة، وأسعار الصرف غير المواتية، وتكاليف العمالة الأجنبية الأرخص، من الضروري أن تجد الشركات طرقا للسيطرة على تكاليف العمالة. وما لم يتم ذلك، قد تضطر المنظمات إلى تنفيذ مثل هذه الإجراءات السلبية مثل تجميد الأجور، والاستعانة بمصادر خارجية في الخارج، وتسريح العمال بشكل كبير. وتنظم مجموعة من القوانين مثل قانون المساواة في الأجور، وقانون معايير العمل العادلة، وقانون ضمان دخل التقاعد في العمل، ممارسات تعويض الشركات. ويتعلق بعضها بقضايا الأجور مثل التمييز، والحد الأدنى للأجور، والعمل الإضافي، بينما يدفع البعض الآخر استحقاقات مثل المعاشات التقاعدية وتعويضات البطالة والتعويض عن الإصابات المتصلة بالعمل. يجب على المنظمات أن تفهم وتتبع هذه القوانين بشكل كامل من أجل تجنب الدعاوى القضائية المكلفة والغرامات الحكومية. الدفع والمزايا هي في غاية الأهمية لكل من المتقدمين الجدد والموظفين الحاليين. التعويض الذي يتلقاه من العمل هو السبب الرئيسي في أن معظم الناس يبحثون عن عمل. فالتعويض لا يوفر فقط وسيلة للعيش ويسمح للناس بالوفاء باحتياجاتهم المادية والترفيهية، كما أنه يخدم احتياجاتهم من الأنا أو احترام الذات. وبالتالي، إذا كان ينظر إلى نظام تعويض companyx0027s على أنه غير كاف، قد يرفض كبار المتقدمين عروض التوظيف companyx0027s، والموظفين الحاليين قد يختارون مغادرة المنظمة. مع شيخوخة القوى العاملة في الولايات المتحدة والتقاعد الوشيك للمزدهرين x0022baby، يجب على أصحاب العمل x0022 أن يكونوا أكثر قلقا من أي وقت مضى حول الاحتفاظ بالعمال المهرة والمنتجين. وعلاوة على ذلك، قد يبدأ الموظفون الساخطون الذين يختارون البقاء مع المنظمة في التصرف بطريقة غير منتجة (على سبيل المثال، يصبحون أقل دوافع أو مساعدة أو تعاونية). تأثير الدفع على مواقف الموظفين وسلوكهم نظرا لأن ممارسات التعويض تؤثر تأثيرا كبيرا على التوظيف ودوران الموظفين وإنتاجية الموظفين، فمن المهم أن ينظر المتقدمون والموظفون إلى هذه الممارسات في ضوء موات. في القسم التالي، نناقش كيف يشكل الناس تصورات حول نظام تعويضات companyx0027s وكيف تؤثر هذه التصورات في نهاية المطاف على سلوكهم. ويتوقع المرء أن يكون الرضا الفردي x0027 عن تعويضه هو مجرد وظيفة مقدار التعويض المتلقاة: وكلما زاد معدل التعويض، زاد الرضى. ومع ذلك، في الواقع الأمور ليست بهذه البساطة. والواقع أن مبلغ الأجر أقل أهمية من الإنصاف أو الإنصاف المتصورين. لوضع هذه النتيجة في المنظور، والنظر في سلوك العديد من الرياضيين المحترفين عند التفاوض على عقد جديد. وكان متوسط ​​راتب الدوري الاميركي للمحترفين في عام 2003 4.9 مليون متوسط ​​الراتب البيسبول كان 2.4 مليون متوسط ​​الراتب نفل 1.3 مليون. ومع ذلك، يواصل لاعبو الكرة طلب المزيد من المال. وفي كثير من الحالات، لا تنبع هذه المطالب من الحاجة ولا الجشع. بل إن الطلب على رواتب أكبر ينبع غالبا من تصورات عدم الإنصاف. على سبيل المثال، على الرغم من راتب 15 مليون، قد يشعر اللاعب بأن أجره غير عادل لأن لاعب أقل قدرة (أو شخص يرى أنه أقل قدرة) هو الحصول على راتب متساو أو أكبر. ولأن الإنصاف هو مصدر قلق بالغ، فإن الأفراد المسؤولين عن تطوير نظام تعويضات الشركات الثابتة (xx0027) يحتاجون إلى فهم كيفية تشكيل تصورات الإنصاف. نظرية العدالة، وضعت من قبل J. ستايسي آدمز، ومحاولات لتوفير مثل هذا الفهم. وتنص النظرية على أن الناس يشكلون معتقدات الإنصاف على أساس عاملين: المدخلات والنتائج. المدخلات (I) تشير إلى التصورات التي لدى الناس بشأن ما يساهمون في العمل (على سبيل المثال المهارة والجهد). النتائج (O) تشير إلى التصورات التي لدى الناس فيما يتعلق بالعائدات التي يحصلون عليها (على سبيل المثال الأجر) عن العمل الذي يؤدونه. الناس يحكمون على المساواة في أجورهم بمقارنة نسبة النتائج إلى المدخلات (أوي) مع نسبة personx0027s أخرى. ويشار إلى هذا الشخص المقارنة باسم onex0027s x0022referent other. x0022 الناس يشعرون بالإنصاف عندما ينظر إلى نسب أوي للفرد وله أو لها مرجعية أخرى على قدم المساواة. ويحدث شعور بعدم الإنصاف عندما ينظر إلى النسبتين على أنهما غير متكافئين. على سبيل المثال، يحدث عدم المساواة إذا شعر الشخص بأنه يساهم بنفس المدخل كمرجع آخر، ولكنه يحصل على راتب أقل. يمكن أن يكون شخص الآخر 0027s المرجع الآخر أي واحد من عدة أشخاص. يمكن أن يقارن الناس أنفسهم مع الآخرين: القيام بنفس الوظيفة داخل نفس المؤسسة العمل في نفس المنظمة، ولكن أداء وظائف مختلفة القيام بنفس الوظيفة في منظمات أخرى على سبيل المثال، يمكن لمدير مساعد في متجر وول مارت مقارنة أجرها ل ومديرين مساعدين آخرين في وول مارت، لموظفي وول مارت في المناصب الأخرى (إما أعلى أو أسفل لها في التسلسل الهرمي التنظيمي)، أو لمديرين مساعدين في كمارت المتاجر. في حين أن آلية اختيار آخر غير معروف غير معروف إلى حد كبير، وجدت دراسة واحدة أن الناس لا تحد من مقارناتهم لشخص واحد فقط لديهم العديد من المراجع الأخرى. وهكذا، يقوم الناس بعدة مقارنات عندما يقيمون عدالة رواتبهم المتحققة لا تتحقق إلا عندما ينظر إلى جميع المقارنات على أنها منصفة. عندما تكون معدلات الموظفين أوي أقل من تلك التي يشير إليها الآخرون، فإنهم يشعرون بأنهم يتقاضون أجورا أقل عندما يشعرون بأنهم يدفعون زائدة. وفقا لنظرية الإنصاف، فإن كلا الشرطين ينتجان مشاعر التوتر التي سيحاول الموظفون تقليلها بإحدى الطرق التالية: تقليل المدخلات عن طريق تقليل الجهد أو الأداء. محاولة زيادة النتائج من خلال السعي إلى رفع الراتب. تشويه التصورات للمدخلات ونتائج النتائج من خلال إقناع أنفسهم بأن نسبة أوي تساوي بالفعل تلك الخاصة بهم المرجعية الأخرى. محاولة تغيير المدخلات والنتائج من المراجع الأخرى (ق). على سبيل المثال، قد يحاولون إقناع المراجعين الآخرين بزيادة المدخلات (على سبيل المثال العمل بجد لأجرهم). اختيار جديد المرجعية الأخرى التي أوي نسبة تساوي بالفعل الخاصة بهم. الهروب من الوضع. وقد تتجلى هذه الاستجابة في مجموعة متنوعة من السلوكيات، مثل التغيب عن العمل أو التأخر أو الإفراط في العمل أو الإقلاع عن التدخين. في حين أن نظرية الإنصاف تطرح ست ردود محتملة على عدم الإنصاف، إلا أن اثنين منهم عادة ما يحدثان (وهما الأعداد 1 و 6). وقد ربطت نتائج البحوث، على سبيل المثال، بضعف المدفوعات إلى زيادة الغياب والدوران، وإلى انخفاض في مقدار الجهد المبذول في العمل. وهذه الصلات قوية بوجه خاص بين الأفراد الذين يتقاضون مرتبات منخفضة. وخلافا لتنبؤات نظرية الإنصاف، فإن هذه الاستجابات لا تحدث إلا عندما يعتقد الموظفون أنهم لا يتقاضون أجورا منخفضة. فالأفراد الذين يتلقون أجورا زائدة لا يستجيبون لأنهم يشعرون بالضيق، إن وجد أي توتر، وبالتالي ليس لديهم حاجة لتقليله. (النتائج البحثية حول مسألة الدفع الزائد تجد أن الدفع الزائد قد يكون إما مرضيا مثل حقوق الملكية، أو غير راض إلى حد ما، ولكن ليس تقريبا غير راض عن الدفع الناقص). عندما يشعر الناس بضعف، لماذا يختار بعض الناس خفض مدخلاتهم، في حين أن آخرين يختارون هربا من الوضع دراسة حديثة تلقي بعض الضوء على هذه المسألة. ووجدت الدراسة أن رد الفعل على عدم الإنصاف يعتمد على مصدر المقارنة الناس يتفاعلون بشكل مختلف اعتمادا على ما إذا كانوا يحكمون على الإنصاف على أساس الخارجية (المراجع خارج المنظمة) أو الداخلية (المراجع التي تستخدمها المؤسسة الفردية x0027s الخاصة) المقارنات. وعندما تستند تصورات عدم الإنصاف إلى مقارنات خارجية، فإن الأشخاص أكثر عرضة للإقلاع عن وظائفهم. على سبيل المثال، يمكن للممرضة العاملة في المستشفى (أ) الانتقال إلى المستشفى (ب) إذا كان الأخير يدفع راتب أعلى. فعندما يعتمد املقارنات الداخلية على املقارنات الداخلية، من املرجح أن يظل الناس في العمل، ولكنهم يقللون من مدخالتهم) على سبيل املثال، يصبحون أقل استعدادا ملساعدة اآلخرين في مواجهة املشكالت، والتقيد باملواعيد النهائية، واتخاذ مبادرة (. من المناقشة السابقة، يمكن للمرء أن يخلص إلى أن الموظفين سوف يعتقدون أن أجورهم منصفة عندما يرون أنها: عادلة بالنسبة للأجور التي يتلقاها زملاء العمل في نفس المنظمة (الاتساق الداخلي) هو عادل بالنسبة للأجور التي يتلقاها العمال في غيرهم المنظمات التي تشغل مناصب مماثلة (القدرة التنافسية الخارجية) تعكس إلى حد ما مساهماتها في المنظمة (مساهمات الموظفين) تحقيق الاتساق الداخلي لتحقيق الاتساق الداخلي، يجب على الموظفين companyx0027s يعتقدون أن جميع الوظائف تدفع ما هي x0022worth. x0022 وبعبارة أخرى، أن تكون على ثقة من أن معدلات الأجور الشركة تعكس الأهمية العامة لكل وظيفة person2700s لنجاح المنظمة. ونظرا لأن بعض الوظائف تتيح فرصة أكبر من غيرها للمساهمة، ينبغي أن يحصل أولئك الذين يشغلون هذه الوظائف على أجر أكبر. على سبيل المثال، فإن معظمهم يتفقون على أن الممرضات يجب أن تدفع أكثر من المناصب لأن عملهم هو أكثر أهمية وهذا هو، فإنه يساهم أكثر في رعاية المرضى، وهو الهدف الرئيسي للمستشفيات. ولكي تكون معدلات الأجور متسقة داخليا، يجب على المنظمة أولا أن تحدد الأهمية الكلية لكل وظيفة أو قيمتها. يتم تقييم قيمة العمل الوظيفي 0027 عادة من خلال عملية منهجية تعرف بتقييم الوظائف. بشكل عام، يقوم التقييم على الأحكام x0022informedx0022 فيما يتعلق بأمور مثل مقدار المهارة والجهد المطلوب لأداء المهمة، وصعوبة العمل، ومقدار المسؤولية التي يتحملها صاحب العمل. يجب أن تكون أحكام تقييم الوظائف دقيقة ونزيهة، بالنظر إلى أن الأجور التي يتلقاها كل موظف تتأثر بشدة بها. وتنشئ معظم الشركات لجنة من الأفراد تسمى لجنة لتقييم الوظائف بغرض إجراء التقييمات. ولأن أولئك الذين يعملون في اللجنة يمثلون المجالات الوظيفية المختلفة، فإنهم على دراية بجميع الوظائف التي يجري تقييمها. وهؤلاء الأفراد عادة ما يشملون مدراء الإدارات ونواب الرؤساء ومديري النباتات ومهنيي الموارد البشرية (مثل المتخصصين في علاقات الموظفين ومديري التعويضات). وعادة ما يكون رئيس اللجنة أخصائي في الموارد البشرية أو مستشار خارجي. ولعل المشكلتين الأخطرتين في تقييم الوظائف هي ذات طابع شخصي وسرعة تتغير فيها الوظائف بشكل جوهري، وكلاهما يمكن أن يسبب تقييمات غير دقيقة وغير موثوقة. وبغية التقليل إلى أدنى حد من الموضوعية، يجب تحديد جداول التقييم المستخدمة لتقييم الوظائف بوضوح، وينبغي تدريب المقيمين على تدريبهم على كيفية استخدامها. وعلاوة على ذلك، ينبغي تزويد المقيمين بأوصاف وظيفية كاملة ودقيقة وحديثة. أما المسألة الثانية فهي أكثر صعوبة في معالجتها. وبسبب التغيرات في التكنولوجيا إلى حد كبير، تتغير فرص العمل الآن بسرعة كبيرة، ومن ثم فإن نتائج التقييم تتغير بسرعة. عملية تقييم الوظائف مماثلة لتقييم الأداء حيث يطلب من المقيمين تقديم تصنيفات معينة على شكل. غير أن تقييمات تقييم الوظائف تركز على متطلبات الوظيفة وليس على أداء صاحب العمل الفردي. وعلى الرغم من أنه يمكن استخدام عدة طرق لتقييم الوظائف، فإن النهج الأكثر شيوعا هو طريقة عامل النقطة. باستخدام هذه الطريقة، يتم تقييم الوظائف بشكل منفصل على عدة معايير، تسمى العوامل القابلة للتعويض. وتمثل هذه العوامل أهم المحددات التي تستحقها قيمة العمل. تظهر في الجدول التوضيحي قائمة ببعض العوامل التي يشيع استخدامها والمعايير التي يتم الحكم عليها. ويشتمل وضع مقياس تصنيف النقاط على الخطوات التالية: تحديد العوامل القابلة للتعويض التي سيتم استخدامها لتحديد قيمة العمل وتحديدها بعناية . تحديد عدد المستويات أو درجات لكل عامل. والقاعدة الوحيدة لتحديد عدد الدرجات هي أن بعض الوظائف يجب أن تقع على كل مستوى. تحديد بعناية كل مستوى درجة. ويجب التمييز بوضوح بين كل مستوى مجاور. وزن كل عامل قابل للتعويض من حيث أهميته النسبية لتحديد قيمة العمل. تعيين قيم نقطة لدرجات المرتبطة بكل عامل قابل للتعويض. وستخصص العوامل المعينة لأوزان أكبر في الخطوة 4 عددا أكبر من النقاط الممكنة لكل مستوى من درجات الدرجات. عند استكمال تقييمات تقييم الوظائف، يستخدم المقيمون توصيفات الوظائف لتقييم كل وظيفة، وهو عامل واحد في كل مرة حتى يتم تقييم جميع الوظائف على جميع العوامل. ثم يحسبون قيمة النقطة الإجمالية لوظيفة عن طريق جمع النقاط المكتسبة على كل عامل قابل للتعويض. الشكل 1 العوامل القابلة للتعويض المستخدمة في نقطة عامل طريقة تقييم العمل الحكم صنع القرار اتصالات الأعمال الداخلية نتيجة الخطأ درجة التأثير مسؤوليات الإشراف المسؤولية عن عمل مستقل المسؤولية عن ماشينريكيبمنت المسؤولية المالية المسؤولية عن المعلومات السرية المخاطر الراحة المتطلبات المادية مطالب شخصية هذا النهج إلى فإن تقييم الوظائف صعب ويستغرق وقتا طويلا. ومع ذلك، فإن معظم المنظمات تعتقد أنها تستحق الجهد. وإذا أجري بشكل صحيح، ينبغي أن تعكس النتيجة الإجمالية لكل وظيفة قيمتها النسبية للمنظمة، مما يمكن الشركة من تحقيق الاتساق الداخلي. وعند الانتهاء من التقييمات الوظيفية، يتم تصنيف الوظائف في درجات الأجور على أساس العدد الإجمالي للنقاط المستلمة. توضع الوظائف التي لها نفس القيم أو النقاط المماثلة في نفس الصف. على سبيل المثال، النظر في الوظائف التي يتم تقييمها على مقياس من واحد إلى ألف. ويمكن تعيين جميع الوظائف التي تصل إلى مائة نقطة لدفع الدرجة الأولى، وظائف كسب 101-200 لدفع الصف الثاني، وهكذا دواليك. ويستعمل المسؤولون درجات الأجور لأنهم، بدونهم، سيحتاجون إلى تحديد معدلات أجور منفصلة لكل درجة من نقاط تقييم الوظائف. وبمجرد تصنیف الوظائف إلی الصفوف، یتم التعامل مع جمیع الوظائف ضمن نفس الدرجة علی حد سواء لأغراض الدفع، أي أن نفس نطاق الأجور یطبق علی کل وظیفة في الصف. وفي الوقت الذي تقوم فيه الشركات بتطوير أنظمة للصفوف، يجب عليها أن تقرر عدد الدرجات التي يجب أن تحددها. معظم الشركات تستخدم ثلاثين إلى خمسين درجة للدفع. ومع ذلك، يستخدم البعض ما يصل إلى مائة أو أكثر، في حين أن البعض الآخر يستخدم ما لا يقل عن خمسة أو ستة. إن ممارسة الحد من عدد درجات الأجور تخفف من الأعباء الإدارية للشركة. ومع ذلك، فإن استخدام عدد محدود من الدرجات يخلق وضعا تندرج فيه وظائف ذات قيمة مختلفة بشكل كبير في نفس الصف ويحصلون على نفس الأجر. ويمكن أن تؤدي هذه النتيجة إلى مشاكل في الإنصاف. على سبيل المثال، قد يشعر الممرضون المسجلون بأجور منخفضة إذا تم تصنيفهم في نفس درجة الأجر كممرضات تمريضية. تحقيق التنافسية الخارجية تحقق الشركة القدرة التنافسية الخارجية عندما يرى الموظفون أن أجورهم عادلة فيما يتعلق بما يكسبه نظرائهم في المنظمات الأخرى. ولكي تصبح المنظمات قادرة على المنافسة خارجيا، يجب أن تتعلم أولا ما يدفعه أصحاب العمل الآخرون، ثم يتخذون قرارا بشأن مدى التنافسية التي يرغبون في تحقيقها. ثم يقوموا بتحديد معدلات الأجور التي تتفق مع هذا القرار. وفيما يلي دراسة لكيفية تنفيذ هذه الخطوات. تبدأ الشركة بإجراء أو الحصول على مسح الراتب. ويوفر هذا الاستقصاء معلومات عن معدلات الأجور التي يقدمها المنافسون الثابتون في عام 0027 بالنسبة لبعض الوظائف المرجعية (أي الوظائف التي يتم تنفيذها بطريقة مماثلة في جميع الشركات، وبالتالي يمكن أن تكون أساسا لإجراء مقارنات ذات مغزى). وتجمع بعض الشركات هذه المعلومات من الدراسات الاستقصائية القائمة التي أجراها آخرون بالفعل، مثل الدراسات التي أعدها مكتب إحصاءات العمل. وتقوم الاتحادات التجارية أيضا بإجراء دراسات استقصائية روتينية لأعضائها، أو يجوز للشركات أن تستعين بشركات استشارية لجمع هذه المعلومات. وينبغي استخدام استقصاءات الرواتب التي يقوم بها آخرون عندما تحتوي على جميع المعلومات التي تحتاجها الشركة المعنية. وفي حالة عدم وجود مثل هذه الدراسات الاستقصائية، تقوم الشركات عموما بمهامها الخاصة. بعد تحديد ممارسات الأجور للشركات الأخرى، يجب على المنظمة تحديد مدى التنافسية التي تريد أن تكون (أو يمكن أن تكون قادرة على أن تكون). وعلی وجھ التحدید، یجب علیھا وضع سیاسة للأجور تحدد کیفیة دفعھا لموظفيھا بالنسبة للسوق (أي ما یدفعھ المنافسون مقابل وظائف مماثلة). ويمثل تحديد سياسة الأجور خطوة حاسمة في تصميم نظام الأجور. إذا تم تحديد معدلات الأجور منخفضة جدا، ومن المرجح أن تواجه مشاكل التوظيف ودوران المنظمة. ومع ذلك، إذا كانت المجموعة مرتفعة جدا، فمن المحتمل أن تواجه المنظمة مشكلات في الميزانية قد تؤدي في النهاية إلى ارتفاع الأسعار وتجميد الأجور وتسريح العمال. وتدفع غالبية الشركات بسعر السوق، وهو المعدل الذي يقدمه معظم المنافسين للعمل. أولئك الذين يدفعون فوق السوق يشار إلى x0022market Leaders. x0022 هذه هي عادة الشركات التي لديها القدرة على الدفع والرغبة في جذب والاحتفاظ الموظفين أرفع (على سبيل المثال x0022cream من cropx0022). أولئك الذين يدفعون أقل من السوق (x0022market laggardsx0022) عموما تفعل ذلك لأنهم غير قادرين على دفع رواتب أعلى. وكثيرا ما تحاول هذه الشركات جذب الموظفين عن طريق ربط الأجور بالإنتاجية أو الأرباح بحيث يمكن للموظفين كسب المزيد إذا كانت الشركة تعمل بشكل جيد. عند وضع سياسة الأجور، يجب على الشركة النظر في خطتها الاستراتيجية. على سبيل المثال، إذا كان التزام الموظفين على المدى الطويل هدفا استراتيجيا، فيجب على المنظمة أن تحاول وضع استراتيجيات للتعويض من شأنها أن تعزز الاستبقاء، مثل وضع خطة تقاعد سخية لموظفي الخدمة الطويلة أو اعتماد نظام تقاسم الأرباح المرتبط بالحيازة . وبمجرد تحديد أسعار السوق للوظائف، ووضع سياسة للدفع، يجب على المنظمة أن تسعير كل وظيفة من وظائفها. وبما أن أسعار السوق التي يحددها مسح الرواتب عادة ما تقتصر على الوظائف المرجعية، كيف تحدد المنظمات هذه المعدلات للوظائف غير المرجعية باستخدام البيانات التي تم جمعها عن الوظائف المرجعية، ستقوم المنظمة بتحديد العلاقة الإحصائية (أي الانحدار الخطي البسيط) بين ونقاط تقييم الوظائف ومعدلات السوق السائدة. ويشار إلى خط الانحدار هذا باسم خط سياسة الأجور. وتحدد معدلات الأجور المناسبة للوظائف غير المرجعية استنادا إلى هذا الخط. تحقيق مساهمات الموظفين حقوق الملكية تتحقق مساهمات الموظفين عندما يعتقد الموظفون أن أجورهم تعكس مستوى مساهمتهم في المنظمة بشكل عادل. ولتحقيق هذا الهدف، يجب على المنظمة أولا أن تضع مجموعة من الأجور لكل رتبة مرتب يجب عليها عندئذ وضع كل موظف ضمن هذا النطاق على أساس مساهمته في المنظمة. يحدد نطاق الأجر الحد الأدنى والحد الأقصى لمعدلات الأجور لجميع الوظائف ضمن الصف. وعند تحديد نطاقات الأجور، حدد معظم أرباب العمل سعر السوق في منتصف النطاق. وعادة ما يختلف الفارق من نقطة الوسط، ليصبح أكبر كلما تقدم إلى درجات أعلى للدفع. وتؤسس معظم المنظمات نطاقا يتراوح بين 10 و 25 في المائة بالنسبة للأعمال المكتبية والإنتاجية، و 35-60 في المائة للمناصب الإدارية من الفئة الفنية ومن المستوى الأدنى، ومن 60 إلى 120 في المائة لمناصب الإدارة العليا. تختلف آلية االعتراف بمساهمات الموظفين للموظفين الجدد والحاليين. يتم االعتراف بالمساهمات المقدمة من قبل الموظفين الجدد من خالل تغيير مستوى الراتب الذي يتلقونه. وعادة ما يتم دفع املوظفني اجلدد باملعدل الأدنى ما مل تتجاوز مؤهالتهم الحد األدنى من مؤهالت الوظيفة. وتتجاوز تلك التي تتجاوز الحد الأدنى من المؤهلات أكثر لأنها يمكن أن تقدم مساهمة أكبر، على الأقل في البداية. وعادة ما يتم االعتراف بمساهمات الموظفين الحاليين 0001 في شكل دفعات تدفع عادة على أساس الأقدمية واألداء. قضايا التعويضات التعويضية تقوم المؤسسات الحديثة بإجراء تغييرات كبيرة جدا في أنظمة التعويضات الخاصة بها من أجل تحسين ملاءمة بيئة الأعمال الحيوية ذات التنافسية العالية. وتستخدم الشركات على نحو متزايد أشياء مثل الأجر القائم على المهارات، الذي يعوض الموظفين عن عدد وأنواع المهارات التي يمتلكونها بدلا من نوع العمل الذي يتمتعون به. وبالمثل، هناك حركة قوية للتعويض x0022at-riskx0022، حيث يرتبط الموظف الأجر إلى الأداء. وبموجب هذا النظام، لا تصبح علاوة الموظف x0027 جزءا من راتبه الأساسي. بدلا من ذلك، مكافأة يجب أن تكون المكتسبة كل عام. وقد صممت هذه التغييرات، وغيرها الكثير، للمساعدة في تعويض تكاليف التعويض عن طريق المكاسب في الإنتاجية، وتطوير قوى عاملة أكثر مرونة. ريفيسد بي G. ستيفين تايلور قراءة أخرى: آدامز، J. S. x0022Injustices في سوسيال Exchange. x0022 في التقدم في علم النفس الاجتماعي التجريبي. 2nd إد. أد. بيركوفيتش. نيويورك: الصحافة الأكاديمية، 1965. هندرسون، ريتشارد I. إدارة التعويضات في عالم قائم على المعرفة. الطبعة التاسعة. نهر السرج العلوي، نج: برنتيس هول، 2003. كليمان، لورانس S. إدارة الموارد البشرية: أداة ميزة تنافسية. سينسيناتي، أوه: سوث-ويسترن كوليج بوبليشينغ، 2000. ماثيس، روبرت L. وجون H. جاكسون. ادارة الموارد البشرية. 11th إد. ماسون، أوه: تومسونسوث-ويسترن، 2006. ميلكوفيتش، جورج T. وجيري M. نيومان. تعويضات. 8th إد. نيو يورك: مغراو-هيليروين، 2005. وزارة العمل الأمريكية، مكتب إحصاءات العمل. x0022 كومبنساتيون وظروف العمل. x0022 متاح من bls. govopubcwc. مساهمات المستخدم: